Seminarium/konferens med Michael Fullan

Onsdag till fredag tillbringade jag i London. Förutom att spendera en del tid på Bett – den största utbildningsmässan i Europa tror jag – ägnade jag mig åt ett dagslångt möte med Policy and Innovation Committee (ett rådgivande organ inom det europeiska skoldatanätet) och ett seminarium med Michael Fullan. Det senare var mycket intressant och det finns anledning att sprida lite information om Michael Fullans teser när det gäller att leda förändrings/förbättringsarbete.

Fullan koncentrerade sig på ledarskapsfrågor och på systemnivå och identifierar inom utbildningsområdet tre sådana: lokalt, regional/distrikt och nationellt. Översatt till svenska förhållanden blir det skolnivå, kommunnivå och statlig nivå (departement och myndigheter). Han identifierar sedan ett antal (8) faktorer/drivkrafter baserat på aktuell forskning (enligt presentationen måste Fullan betraktas som en absolut ledande forskare inom området). Dessa drivkrafter beskriver Fullan – här i min rätt fria översättning:

1. Moraliskt syfte
   Detta beskrivs som en process att engagera alla berörda i ett moraliskt mål som kan uttryckas som att förbättra samhället genom att förbättra utbildningen. Fullan refererar t.ex. till den brittiska reformen (som han utvärderat) som startade 1997 och som satte som mål att väsentligt höja läskunnigheten och de matematiska färdigheterna hos alla elever för att förbättra deras möjligheter.

2. Kapacitetsbyggande
   Denna drivkraft beskriver Fullan som ett kollektivt skapande av de resurser som krävs för förändring – sådant som ny kunskap, förmåga m.m. Till denna hör också att bygga kapacitet på t.ex. myndighetsnivå för att kunna stödja med fortbildning, konsultativa insatser m.m.

3. Förståelse för förändringsprocessen
   Det här beskriver Fullan som en rätt komplex drivkraft som bl.a. består av att inse att strategi inte är detsamma som att strategisera och att innovation inte är detsamma som att innovatisera. Det är inte nog att skapa en strategi utan strateger måste se strategin som en interaktiv process (där det sker en interaktion mellan tanke och handling). Man måste också förstå den platå som enligt Fullan intråder i en förändringsprocess för att kunna förbereda sig på att det kommer perioder särskilt i början av implementationsprocessen då saker och ting inte går helt “enligt plan” och att detta är en del av själva lärandeprocessen.

4. Utveckla kultur för lärande
   Skapandet av en kultur för lärande involverar utvecklandet av lärande “communities” på alla nivåer och att skapa förutsättningar för lärande (kanske erfarenhetsutbyte) mellan skolor, kommuner etc. Det senare kallar Fullan lateral capacity-buildning.

5. Kulturer för utveckling
   Med detta menar Fullan en kultur som ger kollektiv förmåga att bedriva kontinuerlig uppföljning/utvärdering för lärandet – alltså inte bara av lärandet – länkat till strategierna för förbättring. Han refererar till den nyligen utvecklade “Assessment for Learning” som består av a. samlande av data om elevernas lärande med b. detaljerad analys och c. utvecklande av aktionsplaner baserat på a och b samt d. förmåga att artikulera och diskutera prestationerna med föräldrar och externa grupper.

6. Fokusering på ledarskap för förändring
   Ledarskap måste spridas i organisationen och Fullan refererar Collins (2002) som betonar vikten av ett ledarskap som “builds enduring greatness” hellre än att fokusera på kortsiktiga resultat. Framgångsrikt ledarskap beskrivs som att istället för egen framgång fostra framgång i andra. Även om ledare måste fatta beslut är det mycket viktigare att de skapar beslutskapacitet hos andra – särskilt i större organisationer.

7. Skapa sammanhang (coherence)
   Fullan beskrev detta som att se hur den saker och ting hänger ihop, se linjen särskilt när förändringsprocessen löper amok och man får fragmentering.

8. Odla tre-nivåsutveckling
   Det handlar inte bara om att utveckla individer utan också om att utveckla organisationen på alla de tre nivåerna. Enligt Fullan går det inte att förvänta sig att bara men utvecklar tilräckligt många individer så kommer systemet (organisationen) att ändra sig av sig självt. Systemet måste ändras parallellt så att individer och system utvecklas simultant.

I sin bok Leading in a culture of change citerar Fullan Gaynor som i sin tur citerade Gaius Petronious som för 2000 år sedan sa “We trained hard…but seemed every time we were beginning to form into teams we were reorganized. I was to learn later in life that we tend to meet any situation by reorganizing, and what a wonderful method it can be for creating the illusion of progress while producing confusion, inefficiency and demoralization”. Man kan inte låta bli att undra om och i så fall vad vi lärt sedan dess!

Onsdag till fredag tillbringade jag i London. Förutom att spendera en del tid på Bett – den största utbildningsmässan i Europa tror jag – ägnade jag mig åt ett dagslångt...